Många it-avdelningar känner att hoten mot deras existens ökar. Helt eller delvis ersätts it-avdelningarna av it-beställare på andra enheter. Sourcing växer och allt fler raffinerade externa molntjänster dyker upp, och precis varenda kotte i organisationen tycker att de kan beställa dem alldeles själva.
Jukka Ristijärvi
– Det är ett stort skifte som pågår. Många itavdelningar lever vidare fast i ny form. I stället för it-leverans blir den nya rollen i huvudsak att stödja verksamheten. It måste själva visa hur de kan tillföra affärsnytta, säger Jukka Ristijärvi, vd för upphandlingskonsulterna Telemanagement.

Men när it-avdelningarnas revir krymper och andra it-beställare tar allt mer plats ökar risken för att köpa grisen i säcken. Problemet är tvåhövdat: Dels finns det it-säljare som har siktet inställt på att sälja mycket och dyrt i stället för att ta hänsyn till kundens faktiska behov. Dels är beställare utanför it-avdelningen ofta okritiska, stressade eller saknar rätt it-kunskaper.

– Alla leverantörer framhåller kundfokus. Ibland är det också så i praktiken, men oftast inte. Till syvende och sist ska it-säljarna håva in pengar, de ska hårdsälja för att nå sina mål. Många känner hög press från sina chefer som löpande mäter säljprocesserna, säger Anders Classon. Han heter egentligen något annat – personen som döljer sig bakom namnet har jobbat som it-konsult sedan 1990-talet, både på köp- och sälj sidan.

Ett konkret exempel på säljdupering, menar Anders Classon, är att en del programsäljare försöker dölja kundrabatter som deras kunder kan få.

Om en licensansvarig på en hårt bantad it-avdelning inte finns kvar, och någon annan på it inte känner till rabatterna, är det sällan som säljarna själva nämner dem. Risken att missa licensrabatter är betydligt högre om affären görs direkt med olika avdelningar.

– Säljaren kan säga att kunden får tio procents rabatt och någon i verksamheten tycker det låter utmärkt. Fast egentligen skulle rabatterna ha varit uppemot 50 procent, säger Anders Classon.

Även om det finns tidigare licensavtal kan en medarbetare utan it-expertis ha svårt att förstå snåriga rabattsystem. Ett medelstort företag kan ha tusentals klient- och serverlicenser att hålla reda på.

Läs mer: Därför är outsourcing nästan omöjligt

Ju mindre en it-köpare vet om program och teknik desto större risk att bli övertalad eller duperad. Köparen hamnar i underläge och får svårt att vara kritisk och förhandla. Därigenom är faran större att en kund både betalar för mycket pengar och köper en tjänst eller produkt som inte passar.

– It-konsultföretag kan skylta med att de är oberoende, men bakom kulisserna sitter vissa av dem själva i knät hos en stor leverantör. Då försöker konsultföretaget i första hand sälja leverantörens produkter snarare än att tillgodose kundens behov, säger Anders Classon.

Han förklarar vidare att en kund enbart kan ha investerat i produkter från en leverantör. Det kan bero på att kunden har gjort ett strategiskt beslut att aldrig syna alternativen. I vissa fall skulle kunden i stället ha behövt produkter från andra leverantörer för att få en optimal lösning.

– Då sitter kunden i en rävsax. Det blir komplicerat och kostsamt att byta, säger Anders Classon.

För att få en behovsanpassad lösning bör en oberoende upphandlingskonsult eller en tredjepartsleverantör kopplas, in om egen kompetens saknas.

När ett företag sållat fram två eller tre potentiella kandidater är det en fördel att spela ut dem mot varandra.

– Ta reda på när de säljande leverantörerna har sina kvartals- eller årsbokslut. Då är de mer benägna att avsluta affären, ge rabatter och ge andra stora fördelar för dig som kund. Men stressa aldrig fram en affär om det inte är akut, säger Anders Classon.

En annan fallgrop är säljare som övertalar verksamhetsköpare att skriva på långa supportavtal för i princip allt it-relaterat.

– Köpare lockas skriva under supportavtalen fast man inte har någon som helst nytta av vissa avtal. Efter några år förlängs avtalen automatisk och kundföretaget hamnar i nya inlåsningseffekter. Man kan förlora miljonbelopp så här, säger han.

Anders Classon känner till fall då it-avdelningar aldrig fått vara en del av upphandlingen, utan kopplas in i efterhand för att åtgärda problemen.

– En verksamhet köpte ett webbpubliceringsverktyg. Sedan blev det problem med att hantera användarkonton och inloggningar. It kunde konstatera att säkerheten hade negligerats. Problemen eskalerar när allt fler verksamheter börjar beställa molntjänst er, säger han.

Anders Classon har under sin tid som konsult också varit uthyrd till en myndighet.

– Chefers beslutsamhet är inte på topp på sådana ställen. Det spenderas pengar på grund av ett känt problem i stället för att rätta till det. Skulden ligger både på kund- och leverantörssidan, konstaterar han.

Förvisso har offentlig sektor tuffa regler för upphandlingar, som de oftast följer. De tvingas ofta köpa mindre lämpade produkter eller tjänster för att det är billigare på papperet. Och kraven måste vara allmänt hållna för att inte utesluta tänkbara leverantörer.

Så gör du för att inte luras

Här är nio exempel på tråkigheter och lösningar som faktiskt inträffat på svenska organisationer, framtagna tillsammans med Jukka Ristijärvi och ”Anders Classon”.

1. Problem: Företagsledningen såg sin it-avdelning som en stor kostnadspost. Löpande blev det färre it-anställda och krympande it-budgetar.

Lösning: It började tänka proaktivt och bromsade bantningen. Man tog reda på företagets affärsmål och visade hur it kunde hjälpa till att nå målen. Man utvecklade applikationer och system som gav affärsnytta.

Lärdomar: Nyckeln till att få en hög it-budget är att konkret visa vad investerad teknik som applikationer eller servrar tillför för verksamhetsnytta. När alla kostnader är under lupp är det lättare att se vad som är billigare och effektivare att göra internt eller externt.

2. Problem: Oklara roller mellan it-avdelningen och andra enheter. It kopplades in och agerade brandsläckare i efterhand. Alla skyllde på varandra.

Lösning: Införde förvaltningsmodellen PM3 (www.pm3.se/se) för att skapa samverkan mellan it och andra enheter.

Lärdomar: Verksamhet och it-avdelning kan samarbeta ännu mer. Informella möten gör att man lär känna varandra på ett personligt plan.

3. Problem: En lagringsprodukt från en stor leverantör visade sig inte nå utlovade prestanda. Hårdvaran var för långsam för att kunna lagra data. Hyfsad prestanda gick att uppnå i Windowsklienter, men inte i Unix.

Lösning: Kunden fick till slut en uppgradering som åtgärdade problemet.

Lärdomar: Testa hårdvaran i en realistisk situation innan köpet.

4. Problem: En it-beställare utanför it-avdelningen köpte ett dyrt och dåligt utvecklat autentiseringsprogram med buggar från ett litet it-företag.

Lösning: Tidsödande specialanpassning för att matcha kundens system. Kunden är fast i lösningen och vill inte ta risken att byta ut den.

Lärdomar: Varje nytt system måste testas innan det sätts i produktion. Ifrågasätt vilka konsekvenser systemet får för säkerheten. Utvärdera flera kandidater noggrant innan köpbeslut, och kontaktat referenser. Kräv tydligare avtal om kompensation eller viten om det ändå inte fungerar som tänkt.

5. Problem: Ett utvecklingsprojekt tog över ett år för lång tid på grund av att leverantörernas konsulter inte hade tillräckligt med kunskaper. Oklara roller mellan kund och leverantör.

Lösning: Ingen. Det underskrivna avtalet var utformat till leverantörernas fördel – det innehöll mängder av friskrivningar och brast i tydlighet.

Lärdomar: Många misslyckade affärer bottnar i ogenomtänkta avtal. Kunden och kundens jurist måste driva avtalsutformningen, så att man kan skapa förståelse och förankring för vad kunden vill uppnå med affären. Avtalet ska inte enbart användas då det blir en tvist, utan också vara ett arbetssystem att följa i projektet.

6. Problem: Konsulter som negligerade kundens verkliga behov för att i stället sälja dyra program. Konsulterna lockade hårt med kampanjpriser.

Lösning: Ingen lösning. Kunden blev övertalad av en skicklig it-säljare.

Lärdomar: Var kritisk och gör en rejäl förstudie. Varningsflaggan är kampanjpriser som signalerar att säljarna vill avsluta affären snabbt snarare än att ta hänsyn till kundens faktiska behov.

7. Problem: En it-beställare utanför it-avdelningen köpte en molntjänst för webbpublicering som inledningsvis verkade kostnadseffektiv och fungerade utmärkt. Först när tjänsten skulle integreras med kundens crm-system och databaser tog man kontakt med it-avdelningen.

Lösning: It-avdelningen kunde hjälpa till när problemet blev realitet, men det krävdes både tid och pengar.

Lärdomar: Verksamhetsköparen ska tänka proaktiv och involvera it-avdelningen tidigt i upphandlingen. Då tar det i regel kortare tid och kostar mindre.

8. Problem: Den två man starka it-avdelningen, som fick en ny roll att bli verksamhetsbeställare, köpte en affärsystemsmolntjänst som började användas hos kontor i olika länder. Det visade sig att länderna hade olika lagstiftning för hur bokföringsrelaterad data kunde lagras. Tjänsten lanserades senare än beräknat.

Lösning: Man vände sig till respektive lands skattemyndighet och tog reda på hur man fick lagra bokföringsrelaterad data.

Lärdomar: Under upphandlingen gäller det att undersöka de juridiska aspekterna. Det gäller också att följa PUL och regelverk som Basel.

9. Problem: Företaget har dålig koll på programlicenser.

Lösning: Man införde software asset management, sam, för att få en process som hanterar hela livscykeln för såväl klientsom serverprogram. Det är allt från att identifiera verksamhetsbehov till systemavveckling. På köpet fick man bättre koll på licensrabatter.

Lärdomar: Många betalar för licenser som inte längre används. Enligt licenshanteringsföretaget Snow Softwares sparar en verksamhet med sam-införande i genomsnitt 3 000 kronor per pc, från dag 1. Men drygt hälften av svenska medelstora- och stora företag har inte någon strategi alls för licenshantering.

Anders Classon säger att det i regel inte är i upphandlingskompetensen som det brister i den offentliga sektorn.

– Problemen beror snarare på att man inte ställer tillräckligt tydliga krav på kunskap och erfarenhet hos konsulterna. Därtill missar upphandlarna att ta med kringkostnader i sina beräkningar. Den gängse bilden är att en stor leverantör är mest lämpad för uppdraget än en mindre. I stället bör upphandlarna utgå ännu skarpare från sina egna behov, säger han.
Pelle Mårtensson
Pelle Mårtensson, säljtränare och delägare på Konsulthuset, har under 20 års tid utbildat drygt 5 000 säljare, varav många i it-branschen.

– It-säljare är vassa på teknik och kan sina itlösningar. Men när de säljer utanför it-avdelningen är verksamheten ointresserade av själva tekniken. Verksamheterna behöver bli trygga med att säljaren och leverantören håller vad de lovar, säger han.

Pelle Mårtensson anser att betydligt fler säljare måste lyssna mycket mer på kunden:

– Säljare ska ställa frågor till kunden, väcka nyfikenhet, få kunden berätta om vad som fungerar dåligt och vilka utmaningar och mål deras verksamhet står inför. Tyvärr är det för många säljare som inte alls lärt sig det. Det gäller också business to business-återförsäljare som ägnar sig åt personlig besöksförsäljning hos större företag, säger han.

TechWorlds slutsats

Att it-beställare utanför it-avdelningen blir allt vanligare är en realitet. Däremot finns det en uppsjö förbättringspunkter både för it-avdelningen och för resten av organisationen. Ingen vill upplevas som en bromskloss i utvecklingen. Det krävs inte raketforskning, utan oftast är det tämligen enkla åtgärder som behövs för att det ska bli bra.

Till att börja med krävs insikten att it och andra enheter måste leva i symbios. Ett annat konkret exempel för att inte riskera att supportavtal förlängs automatiskt i onödan är att ha larm i kalendern då avtalen löper ut.

Förutom att anlita en oberoende spelare vid större it-investeringar är det a och o med en rejäl förstudie vad som behövs. Det tål att upprepas.

En vanlig fallgrop för ovana itbeställare, men även hos it-avdelningen ibland, är att man stressar fram en affär. Det blir sällan bra. Avsätt tid för att gå igenom referenser, och kontakta leverantörens kunder som inte är referenskunder. Dra nytta av dina nätverk. Ställ krav på din leverantör att få mycket information om säljaren och konsulten, som kan vara samma person, innan affären blir realitet – personkemi skall icke underskattas.